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郭台铭炼狱中国式代工帝国的困境

时间:2019-02-01 00:04:23| 来源:| 编辑:笔名| 点击:0次

郭台铭炼狱:中国式代工帝国的困境

他被赖以成功的旧有增长模式所“陷害”。对规模与低成本的迷恋,是富士康成为全球最大科技代工制造商的不二法宝,但这也注定让其无法摆脱对廉价劳动力的依赖和渴求。

习惯于用钱解决一切的郭氏思维。在自杀事件的过程中想以高额抚恤金息事宁人的做法是郭台铭长期以来以金钱来处理危机的惯性思维,从而将更深层次的问题掩盖。从另一方面而言,这也让极端追逐商业利益成为富士康的“宗教”,从而让缺乏组织关怀和信仰救赎的年轻一代工人很容易形成金钱至上的人生观。

作为典型的东亚企业文化代表,郭氏的富士康可视作封建帝王式的高度人治与西方现代科层管理体制的奇特混合体。一切都由“郭总裁”决策的管理方式,也让所有的决策道德风险均集中于郭一人之身,他的庞大的官僚体系只能被动地旁伺听命,而无法在危机出现后主动提供更有效更好的缓冲或释压的解决方案。

正是这一切,让郭台铭自己成为众矢之的,并背上了十字架。得道多助,失道寡助。受到如此口诛笔伐的拷问在某种程度上更是其长期以来不友好的公共沟通界面所致(郭现在甚至被称为“刽子手总裁”)——再没有比人人皆可拿起的道德批判的话语权武器,更能轻易击破这个看似强大且不透明的商业帝国的倨傲了。在某种程度上,郭台铭只能被迫选择独自面对一切。

5月26日,在深圳龙华的富士康工业园里,被300多名中外围攻的困境刚过,6月8日,台北土城,在鸿海的股东会上,郭台铭更被众多小股东恶言质询。在过去的股东会上,郭台铭每每意气风发,自豪于超高获利,但今年以来股价重挫超过26%,让他抬不起头来。在会场外,更有数十位劳工团体代表,手持着“不要刽子手总裁”、“不赚血腥钱”、“工人监督富士康”的标语,和一张张燃起的冥纸,大声呐喊郭台铭要给中国底层工人们一个交代。

股东会场内,郭台铭面对一个个问题,则慢慢找回了发球权,不再一味被动受攻。他重拾了惯常的威严语气说,这段时间他发现了许多不实报道,威胁说还会再告台湾媒体。让台下觉得,郭似乎并未就此领到教训。

郭台铭只知道需要马上做些什么,以弥补和回应这些被指责的过失。

这包括第一次向媒体开放参观位于深圳龙华的富士康工业园,加装150万平方米的防护,开通员工,邀请了僧人到工厂做法事以及迅速出台的对大陆80多万工人平均20%的涨薪方案。

但郭台铭过去对主动要求加薪的员工,总是非常反感。他常挂在嘴上的一个故事是:全世界的公鸡每天早上都会起床啼叫一番,每只公鸡都以为太阳是自己给叫起床的,认为别的公鸡都没有功劳;可是事实上就算没有公鸡啼叫,太阳还是一样会每天升起。故事里的含意是,他希望让那些要求加薪的员工了解,鸿海日益茁壮,绝对不是一个人出风头,要断了这些员工想加薪的念头。

宏创办人、智融集团董事长施振荣是郭台铭20年的老朋友,他对《环球企业家》说,“一家企业愈成功,应该员工薪资愈高,工作时间愈短。应该很高兴员工拿得更多,绝不能抱怨。”

虽然郭台铭给薪水很小气,但自跳楼事件发生至今,他为了息事宁人,抚恤金却给得很大方。这是在富士康内部,一直是不能说的秘密。富士康至今没有公布抚恤金明细,但据本刊了解,最高已达40万元人民币。

如果按一名普通工人的每月工资900元人民币、加班费约1500元人民币来计算,40万人民币真是天价,一辈子才赚得到。

这段时间一直跟着郭台铭进行危机处理、鸿海执行副总裁程天纵对《环球企业家》说,郭台铭给抚恤金的原意,是想让自杀员工的家人拿点补偿。不过,万万没想到却产生了某些不良的副作用。

在6月8日的年度股东大会上,郭台铭用幻灯片展示了一位意欲自杀的员工手书给父母的信。信中写道,现在我准备从富士康楼上跳下去。你们不必伤心,因为富士康会给你们一些补偿。这是你儿子能回报你们的唯一方式。这名打算自杀的员工因为发现及时而被阻止。“过去给的抚恤金太高。”郭台铭坦承这个关键环节他没有注意到。

“全部12个员工,没有一个人跳楼的原因是跟工作相关,跟薪水相关。”郭台铭在股东会上自辩。根据深圳的规定,雇主为非工作造成的死亡、伤害抚恤,只需提供大约1万多元。而富士康的抚恤金显然大大超过这一数字。

5月底,富士康内部传出一个过劳死的员工,家属直接开口向公司要求25万抚恤金。另外,最近也有很多员工打到富士康园区里的关爱中心,直接开口询问赔偿金额。“这有可能造成全国性示范。”一位富士康高管对《环球企业家》说,如果用“赔偿”来执行,后果会不堪设想。

6月8日,郭台铭宣布,抚恤金不再发放。

如此意外效应,归根结底,是因为郭台铭总是相信能够用金钱解决一切麻烦。

在3年多前的台湾前《壹周刊》恐吓案件中,郭亦曾主动开口允诺一笔巨资,试图买下臧家宜撰写的一本揭密郭台铭私人生活的书的版权,阻止其出版。

郭台铭于2008年再婚,年轻妻子曾馨莹如何赢得青睐?郭台铭自己就说,“在她身上我闻不到钱的味道。”的确有太多人是因为钱而接近郭台铭,他自己也习惯用钱来解决问题。

去年,富士康员工孙丹勇自杀,郭台铭同意一次性支付36万元人民币赔偿金,更对孙丹勇父母承诺,会照顾他们一辈子,每年给3万元人民币的安家费。郭希望让其家属拿到钱后不要再吵再闹,但这却反而成为变相鼓励自杀潮的起点。

富士康法务部此前拟出一个文件,希望让所有员工签署。条约大意是说,今后的自杀者,不能领取超过法定之外、多出来的抚恤金,家属绝不向公司提出法律外要求。不过,郭台铭在会上却说,“我打了一个X!”他称,这一条约不会正式执行,他不会叫所有员工都签署。

如此言出反复和措施失当,再清楚不过地表明郭台铭在应对此次自杀危机时的被动和困窘。

失控

一切的一切,都跟郭台铭的管理风格有关。从他整个危机处理的过程中,可以窥见。

5月26日,郭台铭在深圳龙华面对中外媒体的这天,平常在上海上班的胡国辉,在半夜三点被叫起开会议,一大早即飞抵深圳。

“计划永远赶不上变化,变化抵不上一通。”这是众人熟知的郭语录。富士康的所有高管都已经适应了郭台铭特有的“管理”方式。在以往,每到周日,郭往往会打来,寒暄之后,会详细询问一周的业务情况,即使跟随郭数十年的资深高管,每次亦如临大考,详细准备。而平时,郭台铭会在车上把某些想法和看法立刻打给高级主管们,到达某地后迅速开会,讨论某项目是否可行或是否投资,富士康的高管们亦因此养成了快速反应、快速执行的商业素养。

现在,富士康的所有高管的更是24小时保持待机状态,随身带着充电器,因为不知道郭会在什么时候打进来。

5月22日晚上,郭台铭召集主要高管在龙华开会,讨论应对自杀危机的方法。每个人却都面面相觑,没有人能拿出彻底解决的方法。“把我从楼上丢下来也好。”郭台铭说,他没有把握会不会再有下一个自杀案例。这样的丧气话,过去是不可能从郭台铭口中说出来的。他说这话的时候,额头猛流着汗,毫无惯常的威风。“一个月来,我每天晚上只睡4个小时。”郭说。

5月22日起,富士康各厂区开始执行“安心项目”,希望“每个晚上都平安”。不过,不到48小时,就发生了第十一起员工跳楼案件。

富士康找了两岸很多心理专家到龙华,甚至还刻意在中外媒体面前开了一场意见沟通大会,但到了5月26日晚上,就发生了第十二起员工跳楼。

看起来,郭台铭做的任何努力都毫无效用。再多的管理,再强的企业执行力,面对这种非商业性挑战,全都不再适用了。“第1跳第2跳我就应该注意,直到第5跳,这是我的失职。”郭台铭称。

郭台铭之前常常说,富士康成功的关键是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”,但现在这个排序看来要重新改写了。这么多年来,郭台铭可能没有认真想过,每天在生产线要举起三千次手臂、常常被保安无理斥喝、住在拥挤宿舍中的一个个员工,也是别人的儿子,也是别人的女儿。

郭台铭一岁多的小女儿妞妞,最近在台湾打疫苗,身体很不舒服。她对着向爸爸大哭了30分钟,不能陪在心肝宝贝身边,郭台铭说:“我的心都碎了!”

郭台铭在股东大会上承认,没有认真关注中国从世界工厂到世界市场的变化和90后年轻员工增加引发的劳动力人群结构变化,是其这次得到的最宝贵的人生教训。

“他集超级业务员、超级工程师于一身。”台湾大学国际企业系教授李吉仁说。为了订单,他可以自己换上工作服跑到第一线开发模具,也可以飞越太平洋(12.64,0.10,0.80%)到客户公司,放下身段等对方接见。

郭一个人能做这么多事,确实是超人。他显然希望这成为由他缔造的这个富士康帝国的基本文化。

金融风暴后,郭台铭选择重回第一线。他每天工作超过12小时,他的秘书不仅要提醒老板开会时间,还得提醒老板什么时候该进食、该休息。

这样的工作节奏不是所有人都能够适应。一位前龙华厂的台籍高管对《环球企业家》回忆说,那时往往工作到晚上十一二点,好不容易可以回宿舍休息,但有时半夜一两点会接到郭台铭下飞机的,立刻就又被叫回办公室开会。

在郭台铭看来,下属和员工能够接受这种文化,因为每个人都会希望赚到更多金钱。“80%到90%的员工都喜欢加班,多赚点钱,将来可以回乡买房子。”这是郭台铭在股东会上的最新说法。

郭为什么这么重视时间?就是为了富士康的“日不落”的生产流程。

高科技的竞争,已经成为时间的竞争。谁能早一个月推出新品,就能取得市场的先发优势。富士康现在能够做到,在美国旧金山接到一个订单,可以在48小时内开出完整模具,而竞争对手往往要花一个多礼拜才能做到。48小时中,美国与深圳两地,好比一场接力赛跑,毫无时差影响,直到使命达成为止。

这种一直处于超限状态的运营方式,正是成就今日富士康的秘密所在,但问题是,在把富士康日益打磨成一台高度控制、高效运转的精密机器的同时,也让每位员工被“机器化”,或者说“零部件化”。现在?也许到了停机检修的时刻了。

铁血

从某种程度上说,对于需要以庞大规模和极低利润率来求得生存的代工商而言,郭台铭的高度控制和极端主义的做法,也许是最适合富士康这类企业的管理方式。

现在的富士康有多大?整个集团,从不起眼的计算机机壳、连接器、电路板、准系统,到智能、数码相机、笔记本电脑、络通讯产品、液晶面板与电视、游戏机、半导体设备、LED等,完整串起了整个高科技产业链。而这些,正依赖于数十万廉价劳动力的流水线作业。

“很多日本朋友问我,郭台铭究竟是何方神圣?我都说他就是当代的成吉思汗。”奇美集团创办人许文龙对《环球企业家》比喻说。

2009年11月,郭台铭决定砸下1650亿台币,买下奇美电子,创下台湾有史以来最大金额的企业购并案。新奇美整合了富士康与奇美两大集团实力,已超越友达,冲上液晶面板世界第三大地位,仅次于三星与LG。

郭台铭最著名的经营哲学是:市场中只有第一名能赚大钱、第二名有点钱赚,第三名有时赚、有时亏,第四五名都已是小赚大赔。因此,富士康永远要做前三名,并且尽快成为第一名。

单就旗舰公司鸿海精密来说,2005年的营收仅仅6756亿台币,到了去年,则已成长至14200亿台币,五年内成长超过两倍。如果时间拉得更长,鸿海在20年内,从一家只有20亿台币营业额的中小企业,已蜕变成为年营收19600亿台币的全球代工大老虎。

郭台铭透过“One stop shopping”策略,让欧美客户一次购足,使得鸿海毛利率硬是比代工同行高出一截。以今年第一季的8.7%来说,就比全球前两大笔记本代工厂,仁宝的 4.21%,还有广达的3.21%,明显优秀得多。

去年虽然历经金融风暴,但鸿海集团总获利则达756.8亿台币,超过2008年的551.3亿,可以建起五座国家体育场(鸟巢)。以大陆来说,富士康集团在2008年的出口总额达556亿美元,占全国出口总额的3.9%。

程天纵曾任德州仪器亚洲区总裁,他贴切比喻说,“这集团一年可以长出一个德州仪器。”

以刚刚进入的笔记本计算机代工来说,目前就已拿下惠普与戴尔的大订单,约在500万台之上,预计到了明年,总出货量上看2000万台,全球市占率接近1/10,让仁宝、广达如芒刺在背。

也因为“鸿海科技集团”在大陆皆以“富士康科技集团”为名号,使得国内媒体常常把鸿海旗下的子公司、专做代工、在香港挂牌的富士康国际控股 (FIH)与之搞混。FIH最近一年,因为诺基亚抽单、智能转型不顺,股价大跌了好几波。使得一些媒体把FIH的问题,衍生为整个集团的问题,甚至是造成员工跳楼的原因之一。这显然是误读。

廉价且充沛的中国劳动力、几近军事化的工厂管理、日不落的生产流程,创造了富士康庞大帝国霸业。毫无疑问,是郭台铭的个人风格塑造了这一文化。

今年60岁的郭台铭,祖籍山西省晋城市,有一个姐姐、两个弟弟。台湾的高科技大亨,不是硕士就是博士学位,但郭家三兄弟,郭台铭是“中国海专” 毕业、郭台强与已过世的郭台成则是“华夏工专”毕业,只具有比大学还要再低一阶的专科学历。郭台铭的父亲郭龄瑞,是台北县永和市派出所的一个小警察,从小对儿女采取军事化教育,一个口令一个动作。今天郭台铭管理公司也采取同样的准军事化管理,无疑深受其童年的影响。

富士康的员工常说,郭台铭骂起人来就像军队里的大将军一样,架势威严十足,就算是身价百亿的高管,也会罚站好几个小时。这些细节,郭家的邻居回想起来,和当年郭父教训儿子的“铁血教育”如出一辙。

为什么要罚站?因为在会议中或是工厂巡视中,郭台铭会临时要求主管口头报告,如果是没办法完整回答,郭就当场不给经理面子。经理如果想继续呆在富士康,如果想分得股票,就得接受这样的方式。“基本上,我们都把郭老板当皇帝看待。”富士康一位台湾中级主管对《环球企业家》说。

尽管严苛,尽管像军营,但富士康的分红及配股都比其他高科技公司多,这成了其能够不断吸纳人才的主因。

以一个进富士康台湾总部三年的专员来说,虽然平常的薪资仅仅3万至4万台币(约合6500元至8000元人民币),并没有比其他公司好,但是只要表现优异,年底能分到5000至1万股鸿海股票并非难事。照目前富士康的股价计算,光是股票就值上70万到150万元台币。大部分员工确实是冲着富士康诱人的股票分红而到鸿海上班的。

“鸿海的文化,是有严厉执行力,又有高度激励。”程天纵对《环球企业家》说。

每一年的富士康尾牙(即年会),郭台铭都会刻意等到除夕前一天才举办。因为他要等所有科技大厂都办完尾牙,知道它们最大的奖项是什么之后,再决定富士康的抽奖的金额——它一定要是全台湾最高的。历年送出的股票都在价值3000万台币以上,由此营造出富士康的“幸福”印象。但是,这样的高额股票红利,并非普通底层员工有机会得到。

驯化

这么庞大的帝国,除了郭台铭之外,他身边的五虎上将,包括卢松青、游象富、戴正吴、徐牧基、简宜彬等五位副总裁,则是为他打天下的团队。他们手下每一个事业群的营收规模,已达700亿元人民币以上。

共治连接器事业群的卢松青与游象富,可说是与郭台铭在事业上的桃园结义兄弟。由于年资久,两人身价也是在鸿海内部最高,更多次进入台湾前五十大富豪之列。卢松青与游象富加入鸿海征战20年,连接器事业群虽然不是营收最大的单位,却是“制造鸿海”跨入“科技鸿海”的关键。

戴正吴负责的消费性电子产品事业群,则深得主要客户索尼的欢心,包括PS与PSP各款系列游戏机,以及搭载准系统的液晶电视。以生产基地山东烟台来说,也已有10万人以上的规模。

徐牧基负责的模具事业群,则是鸿海竞争力的根源。在山西晋城,是鸿海开发模具的秘密基地。

简宜彬,则是五人之中最年轻的,旗下的计算机产品事业群,也是营收规模最大的。他主要负责的惠普订单,从桌面计算机到笔记本,占鸿海营收比重愈来愈高。

除了五虎上将外,包括程天纵、蒋浩良、段行建、曹治中、李广益、钟依文、杜家滨、吕芳铭、陈伟良、胡国辉等,则是近年来陆续加入鸿海的外来高管。

程天纵分析,鸿海这样的成长速度,自己培养的人才数量,一定跟不上,所以要赶快找外头的人,“更关键的是,无论从哪里来,他们都要迅速融入鸿海文化。”

程天纵回忆说,他刚进鸿海的第一年,B5大小、约200页的笔记本,满满记了4本,其中大半是郭台铭的亲口指示,“只要他讲了,我就速记下来,不断咀嚼思索。”

和程天纵的经历一样,每一个在外呼风唤雨的大将军,到了鸿海,都要从菜鸟做起。

鸿海内部不成文的说法是,三个月是一关、一年是一关,三个月关卡是要习惯郭式领导,一年关卡则是要学会做事方法、组织结构、高度纪律。期间如果不能够顺利磨合,就算郭台铭不叫你走路,自己也会受不了,乖乖递出辞呈。“亲朋好友当初都说我没办法在鸿海活很久。”程天纵说,他在惠普20年、德仪10 年,习惯了外商的温润文化,因此很多人都不看好他能在这唯“郭”独尊的企业待很久。

关键是每一位在外咤叱风云的元帅,在郭台铭跟前,把自我都压缩到最低,都懂得团队合作的重要性。“我就是抬轿的人。”现在的程天纵,他自承非常了解自己的角色,“企业家是坐轿子的,而且要让他坐得舒服。”

沛鑫董事长曹治中则对《环球企业家》说,鸿海最大的好处就是团结,高阶将领们彼此合作起来,跟官阶、身价、年龄都没有关系。

同时,郭台铭也很懂得制衡。为了不让某一个诸侯独大,他采用“2 in a box”“3 in a box”的方式,让两三个大将共治同一个事业群,彼此监督。

鸿海里头没有一个人对郭台铭不服气,也因为这种人治式领导塑造出来的企业文化非常强,使得今后他想要顺利接班,是鸿海不可能的任务。

郭台铭总是跟老臣说,绝对不能以目前的成就沾沾自喜,否则就像无知的公鸡。如同宋太祖“杯酒释兵权”,打天下是一批人,治天下该是另一批人,如果老将不懂得虚心请益,习惯沿用过去的成功方程式,就难以超越现有格局,最终因环境变化而失败。

但确实,郭台铭忽略了很多现实的变化。

“世界工厂”不再与中国划上等号,“人口红利”不再由中国自顾独享,两大趋势已在过去三年中慢慢发酵,但郭台铭却充耳未闻。

无庸置疑,郭台铭是全世界高科技外企“力用中国”最成功的。“他很幸运,过去20年就用这一模式。”宏创办人、智融集团董事长施振荣说。施强调,以台湾高科技的企业发展史来看,最多十年时间,就要面对转型的阵痛。

军事化的生产管理,仍适合中国吗?以追逐廉价劳动力而居的电子代工业,还能在中国维续多久?

“很多台资企业只把中国当作驿站。”工业计算机全球市场占有率第一、研华科技总经理何春盛对《环球企业家》说,上个世纪八九十年代,许多台企到大陆设厂,主要原因是大陆人力与原料成本都低,但当人力成本上升、人民币升值、地价上涨之后他们纷纷转移到相对生产成本较低的国家。

加薪三成、加薪一倍,一再喊高的员工劳动价码,确实让微笑曲线底端的鸿海吃不消。花旗集团分析师估计,鸿海公司为此次加薪所付出的成本或达每季度27亿新台币(合8400万美元),有可能减少其10%至12%的运营利润。

“这次富士康调薪只是个引爆点。”郭台铭强调,未来中国工资高涨的风潮,将比外界预期来得更快,企业再也不能依赖中国的廉价劳工。

富士康一再回击关于“血汗工厂”的指责,本刊调查发现,跨国公司对代工商的监督和调查事实上作用有限,也难以从供应链条上替换掉富士康(参见附文《脆弱关系》)。从某些方面的标准而言,富士康显然不是做得最差的。“这里不是天堂,但也不是地狱。”富士康通路事业群董事长、万马奔腾计划负责人胡国辉告诉《环球企业家》。

交恶

由一系列自杀事件所导致的富士康危机,也让当地政府处于前所未有的尴尬境地,并撕开了富士康与当地政府关系微妙变化的一角。

在过去的30年里,遍布珠三角的夜夜灯火通明的工厂宛如象征着中国制造的丰碑,成为“世界工厂”的最佳诠释。而今,每年为地方政府贡献了超过百亿元人民币税收、雇佣着尽50万中国大陆工人的富士康却与意图摆脱劳动密集型制造标签的深圳形成了某种错位,深圳市新任市长许勤,上任以来再三提及“三大新兴产业”:互联、新能源、生物科技。他也强调,中央赋予了深圳当好科学发展排头兵的使命。

如果中国制造的优势长期以来只是停留在低廉劳动力成本上,那么失去这一优势并不令人遗憾。

在珠三角“腾笼换鸟”策略下,有着大量劳动力需求的富士康,是那只该移出的鸟吗?

“相互依存的关系仍然密切。”一位富士康高管如此形容当下富士康与深圳市政府的关系。不过,在此次危机中,富士康却不免感受到一种疏离感。5月末,广东省委书记汪洋在深圳说,要在非公有制企业中完善工会组织,优化企业用工管理环境。5月31日的深圳市五届人大一次会议上,深圳市委书记王荣在工作报告中表示,要更加关心新生代劳务工,推动企业切实履行社会,引导企业树立以人为本的理念,不断改善管理方式。

这些变化,一方面是深圳谋求产业升级转型的必然之义,另一方面,也暴露了富士康今昔位势的落差。

富士康与当地政府之间关系的转折点或可追溯到2006年其与比亚迪的诉讼纠纷。比亚迪成立之初,创始人王传福多次向郭台铭取经,双方互动良好。不过,当比亚迪跨入代工后,即开始向富士康大幅挖角。从基层作业员、中层干部甚至是厂长,比亚迪都开出优渥薪资,吸引他们加盟。

这引发了郭台铭的极度不满。2006年6月,富士康旗下的两家子公司以盗取商业秘密为由,将比亚迪诉至深圳市中级人民法院,向比亚迪索赔500 万。2007年10月,富士康在香港高等法院提出诉讼,以相同的指控向比亚迪索赔650.7万人民币。自此,“比富大战”在市场上和法律上全面展开。

去年5月3日,在伯克希尔·哈撒韦股东大会后第二天,郭台铭在接受台湾媒体采访时,公开质疑投资比亚迪的股神巴菲特,为何要投资偷窃商业机密的公司?敢不敢开比亚迪汽车上下班?巴菲特用何种专业知识判断比亚迪的潜力?

郭如此毫不掩饰自己的愤懑和高调反击的做法,是当地政府不愿意看到的。据悉,一开始,深圳就希望富士康与比亚迪能够私了,但个性强硬的郭台铭不肯。一位鸿海高管对《环球企业家》说,郭认为比亚迪明显有错,他的性格让他不可能轻易放手。

郭台铭似乎从来不顾忌这样的公共关系恶名。其在两岸曾经告过三家媒体或。熟悉鸿海的台湾,没有人不知道郭台铭有一份“黑名单”,都是曾经写过郭台铭认为对鸿海有负面影响的。郭惩罚这些的方法,就是不让他们参加一年一次的股东会以及尾牙—那是他一年中难得的两次曝光机会。此外,有时鸿海的高管对多说了几句,郭台铭看到报纸后若不高兴,就在内部“悬赏”,要找出泄密者。

深圳态度的微妙转变,郭台铭一定有所感。而郭台铭“只看上,不看下”的政府关系策略,让其对地方政府的经营力度明显不足。因此,他现在积极转进其他省份设厂,虽然没办法一下子从深圳“搬家”

郭台铭炼狱中国式代工帝国的困境

,但制造重心将缓缓移出珠三角。这包括设在重庆的笔记本电脑生产线,以及在武汉、烟台、淮安、南京、廊坊、太原等中国腹地的富士康新厂。这一分散策略,预计在跳楼事件后,明显加速。“中国大陆内部自己的竞争,比台湾还要激烈。”郭台铭曾经说,因此,很多地方政府仍将视富士康为解决当地就业、提升GDP的骑士。

就在受自杀事件影响的5月,富士康的业绩依然强劲。单月营收达到1632亿台币,同比增长78.1%,创造了历史上的单月次高纪录。今年前五月总营收则达7318亿,同比增加57.71%。犹如一个帝国极盛之时的阴影,一系列不幸的员工自杀事件仍给富士康渲染上了某种乖戾和不安的色彩——这个中国代工制造模式的典型代表性企业,已经从骨子里开始出现腐坏的信号了吗?